Εισαγωγή

 

Στην αρχή της πανδημίας πολλές εταιρίες έβαλαν σε εφαρμογή τα σχέδια διαχείρισης κρίσεων και αντιμετώπισης καταστάσεων έκτακτης ανάγκης. Για μερικές επιχειρήσεις υπήρχε ήδη έτοιμο κάποιο σχέδιο, ενώ για πολλές άλλες η φράση «αντιμετώπιση πανδημίας» ήταν άγνωστη.

Έτσι, ξεκίνησε ένας κύκλος συνεχόμενων διαδικτυακών συναντήσεων με τις αρμόδιες ομάδες για ενέργειες προς την αντιμετώπιση  των προβλημάτων που προέκυψαν.

Άμεση προτεραιότητα δόθηκε στην υγεία και ασφάλεια των εργαζομένων και των πελατών, η εξασφάλιση της λειτουργίας, η αλληλοϋποστήριξη με προμηθευτές η συνεργασία με αρχές και την κοινωνία η διαχείριση της ρευστότητας κλπ. Όλα αυτά υπό το πρίσμα της διαρκούς ενημέρωσης εντός και εκτός της επιχείρησης και της ετοιμότητας για προσαρμογή των αποφάσεων σύμφωνα με τις εξελίξεις.

Σε πολλές περιπτώσεις διαπιστώθηκε ότι οι εταιρίες δεν ήταν σε θέση να παίρνουν γρήγορες αποφάσεις, υπήρχε έλλειψη πληροφοριών, είχε υποεκτιμηθεί η αλληλεπίδραση με το εξωτερικό περιβάλλον δραστηριοποίησης της κάθε επιχείρησης.

Μπορεί να επισημανθεί ότι η πανδημία της COVID-19 δεν θα μπορούσε να χαρακτηριστεί τελείως αναπάντεχη. Από τις αρχές της δεκαετίας του 2000, λόγω της πανδημίας SARS, υπήρχαν συχνές αναφορές για τις επιπτώσεις που μπορεί να έχει μια πανδημία, τόσο σε ομιλίες όσο και σε συνέδρια, ως γνωστό και ο Bill Gates είχε αναφερθεί σε ομιλία του στο TED το 2015 σε αυτό το θέμα.

Παρόλο τις προειδοποιήσεις και αναφορές σε θέματα πανδημίας, οι εταιρίες αλλά και οι κυβερνήσεις δεν προετοιμάστηκαν κατάλληλα, δεν έδειξαν ανθεκτικότητα, καθώς και δεν επένδυσαν σε ελέγχους και μέτρα που έπρεπε να έχουν λάβει ή να τα λάβουν σε πολύ μικρό χρονικό διάστημα

 

Γιατί δεν υπήρξε κατάλληλη προετοιμασία;

 

Οι βασικοί λόγοι έλλειψης επαρκούς προετοιμασίας είναι:

• Για να πιστέψουμε κάτι πρέπει να το βιώσουμε: Τις περισσότερες φορές κυβερνήσεις, επιχειρήσεις, κοινωνία δεν μαθαίνουν από την ιστορία και πρέπει να βιώσουν δύσκολες καταστάσεις για να τις κατανοήσουν και να τις αντιμετωπίσουν . Γι’ αυτό οι χώρες που ήταν καλύτερα προετοιμασμένες για την COVID-19 ήταν αυτές που είχαν περάσει ήδη την SARS.
• Η πίεση της βραχυπρόθεσμης διαχείρισης: Κυβερνήσεις και επιχειρήσεις συνήθως κρίνονται για βραχυπρόθεσμες χρονικές περιόδους με αποτέλεσμα οι ενέργειες τους να εστιάζουν σε αυτό το χρονικό διάστημα. Τα τελευταία 20 χρόνια η μέση θητεία των CEOs έχει μειωθεί στα πέντε με έξι χρόνια και οι κυβερνήσεις επανεκλέγονται ή απορρίπτονται για το έργο τους μεταξύ των εκλογικών αναμετρήσεων. Οι πανδημίες δεν παρουσιάζονται συχνά ( χαμηλή πιθανότητα να συμβεί / υψηλό αντίκτυπο εάν συμβεί), με αποτέλεσμα να μη λαμβάνονται ή να μετατίθενται χρονικά τα αναγκαία μέτρα προετοιμασίας (π.χ. σχέδια αντιμετώπισης, ανάλυση κινδύνων ανά κατηγορία, αξιολόγηση δεδομένων, έργα υποδομών).
• Δυσκολία να τεθούν προτεραιότητες για τις επενδύσεις: Θεωρητικά, για τον υπολογισμό επενδύσεων που έχουν σχέση με κινδύνους λαμβάνεται υπόψη η εκτιμωμένη ζημιά ως αποτέλεσμα της πιθανότητας να επέλθει ο κίνδυνος και η επίπτωση αυτού σε μια χρονική περίοδο. Στην πράξη όμως δύσκολα πείθονται επιτροπές που παίρνουν αποφάσεις στο να επενδύσουν σε κατάλληλα τεχνικά και οργανωτικά μέτρα που αφορούν κινδύνους που έχουν μικρή πιθανότητα να συμβούν. Αντίθετα προτιμούν να επενδύσουν σε αντιμετώπιση κινδύνων που είναι πιο πιθανό να συμβούν

 

 

Πως μπορώ να κάνω την επιχείρηση μου πιο ανθεκτική;

Σε πολλές περιπτώσεις η πρόβλεψη και η ανησυχία για το τι θα μπορούσε να πάει στραβά δεν εκτιμώνται ή ακόμη αποθαρρύνονται και στελέχη να ασχοληθούν σε τέτοια θέματα. Επικρατεί η λανθασμένη λογική ότι εάν συμβεί κάτι θα αντιμετωπιστεί εκείνη την ώρα. Όμως, η εισαγωγή περισσότερων ελέγχων και διαδικασιών για την καταπολέμηση κρίσεων, όταν η κρίση γρήγορα εξαπλώνεται και κορυφώνεται δεν φέρνει σπουδαία αποτελέσματα.

Οι παγκόσμιες κρίσεις αυξάνονται , με αποτέλεσμα η ευπάθεια των επιχειρήσεων να αυξάνεται επίσης. Η παγκοσμιοποίηση και διασύνδεση επιταχύνει την εξάπλωση των κρίσεων. Η κρίση της COVID-19 μας απεικονίζει αυτή την πραγματικότητα. Μετά την πανδημία είναι λογικό να υποθέσουμε ότι θα υπάρχουν:

• Μεγάλες πιθανότητες έξαρσης κινδύνων παγκοσμίως σε τοπικά επίπεδα με υψηλή ταχύτητα κλιμάκωσής τους
• Αλληλοσυνδεόμενοι κίνδυνοι, για παράδειγμα, την περίοδο της COVID-19 έχουν αυξηθεί και οι κυβερνοεπιθέσεις λόγω της αύξησης των ατόμων που δουλεύουν από απόσταση

Θα πρέπει να αποδεχθούμε ότι δεν μπορούμε να προβλέψουμε το μέλλον μόνο με την ανασκόπηση του παρελθόντος. Το παγκόσμιο περιβάλλον είναι εύθραυστο και θα πρέπει να κατανοούμε τι συμβαίνει σε πραγματικό χρόνο, να ενημερώνουμε τα μοντέλα προβλέψεων που θα μας επιτρέπει να αναλαμβάνουμε δράση εγκαίρως πριν κλιμακωθεί ο κίνδυνος, ώστε να ενισχύεται συνεχώς η ανθεκτικότητα μας.

Η υιοθέτηση δυναμικών μοντέλων διαχείρισης κινδύνων σε αντικατάσταση των στατιτικών είναι επιτακτική. Αυτό προϋποθέτει αλλαγή κουλτούρας:

 

Από	Σε
Σχεδιασμός ανά περίπτωση Με βάση τις εμπειρίες του παρελθόντος Διαδικασίες προσαρμογής Απλοποιώντας την πολυπλοκότητα Με βάση την εμπειρία	Αντίληψη καταστάσεων και ανταπόκριση Πρόβλεψη για το μέλλον Δημιουργία κουλτούρας διαχείρισης κινδύνων Αντιμετώπιση της Αβεβαιότητας Με βάση τα δεδομένα και την ανάλυσή τους

 

 Οι άξονες της νέας προσέγγισης περιλαμβάνουν:

Μοντέλο Προβλέψεων

Προϋποθέτει την εφαρμογή ενός δυναμικού  Γενικού Συστήματος Διαχείρισης Κινδύνων (Enterprise Risk Management- ERM). Βασίζεται στην προσέγγιση αίτιο-αποτέλεσμα (cause- effect models).

Είναι απαραίτητος ο προσδιορισμός Κρίσιμων Δεικτών Κινδύνου (Key Risk Indicators – ΚRΙ), που στη συνέχεια θα προτεραιοποιηθούν – ανάλογα και με τα επίπεδα ανοχής κινδύνου μιας επιχείρησης- ώστε να προειδοποιούν με το κατάλληλο επίπεδο συναγερμού (π.χ. «κόκκινος συναγερμός») πριν την εκδήλωση του συμβάντος.

Για παράδειγμα, ένα KRI θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί για την επιλογή προμηθευτή το οποίο θα συνέδεε διάφορα γεγονότα για το αν η επιλογή του συγκεκριμένου προμηθευτή σε μια παγκόσμια και σύνθετη αλυσίδα εφοδιασμού, είναι αποτελεσματική υπό την έννοια της ανθεκτικότητας του σε έκτακτες καταστάσεις.

 Δυναμικός καθορισμός προτεραιοτήτων

Προϋποθέτει τη δυνατότητα γρήγορης προσαρμογής προτεραιοτήτων ώστε να λαμβάνονται υπόψη οι αναδυόμενοι κίνδυνοι. Για το σκοπό αυτό, η κατανόηση της ταχύτητας επίπτωσης του κινδύνου (δηλ. πόσο γρήγορα η επιχείρηση θα αισθανθεί τον αντίκτυπο ενός συμβάντος κινδύνου) είναι το κλειδί. Πλέον υπάρχουν σύγχρονα εργαλεία ανάλυσης δεδομένων που μπορούν να παρακολουθούν σε πραγματικό χρόνο τις αλλαγές για άμεση αντίληψη κινδύνων μέσω των κατάλληλων KRIs.

 Προσαρμοστικότητα

Προϋποθέτει ότι η λήψη αποφάσεων θα προσαρμόζεται στις συνθήκες. Δηλαδή, θα πρέπει να βασίζονται σε διαρκώς ανανεωμένα δεδομένα και KRIs. Κάτι τέτοιο οδηγεί σε συνεχώς επικαιροποιημένα σχέδια αντιμετώπισης έκτακτων καταστάσεων, ανθεκτικότητας και επιχειρησιακής συνέχειας / αποκατάστασης και ανάπτυξης, που στη συνέχεια αναπροσαρμόζουν το λειτουργικό μοντέλο της επιχείρησης.

 

Ποια εργαλεία χρειάζονται

Για τη λειτουργία ενός δυναμικού συστήματος επιχειρηματικής ανθεκτικότητας  πρακτικά χρειάζεται υποστήριξη από ψηφιακά εργαλεία. Τέτοια εργαλεία είναι απαραίτητα για:

• Επεξεργασία και συνεχή ανάλυση μεγάλου όγκου δεδομένων από διάφορες πηγές, όπως είναι το ευρύτερο οικοσύστημα που περιλαμβάνει κυβερνητικές ανακοινώσεις ανά τον κόσμο, ανακοινώσεις διεθνών οργανισμών, πολυεθνικών επιχειρήσεων, συνεργατών της επιχείρησής, κλπ. αλλά και από άλλες πηγές αναζήτησης όπως  Google για τον εντοπισμό αναδυόμενων  τάσεων, πρώιμων σημάτων κινδύνου, κλπ. Έτσι, διασφαλίζεται ότι τα μοντέλα διαχείρισης κινδύνων είναι λειτουργικά και ρεαλιστικά.
• What-if προσομοιώσεις για αξιολόγηση ανταπόκρισης σε σενάρια
• Συνεχή εκπαίδευση και βελτιστοποίηση πρακτικών ανθεκτικότητας. Οι συνεχώς ανερχόμενες τεχνολογίες τεχνικής νοημοσύνης είναι ιδιαίτερα χρήσιμες ώστε να επιτυγχάνεται η δημιουργία ενός «αυτό-εκπαιδευόμενου» συστήματος που θα μπορεί να προσαρμόζεται στις συνθήκες.

 

Η RBL εξειδικεύεται στη διαχείριση κινδύνων και την αξιοποίηση δεδομένων. Επικοινωνήστε μαζί μας για να δείτε τι μπορούμε  να κάνουμε για εσάς